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Vers une plus grande diversité dans les organisations humanitaires

Valerie Amos, Under-Secretary-General for Humanitarian Affairs and Emergency Relief Coordinator, holds a press conference at the UN Office at Geneva, Switzerland
Valerie Amos, Under-Secretary-General for Humanitarian Affairs and Emergency Relief Coordinator, holds a press conference at the UN Office at Geneva, Switzerland (UN Photo/Jean-Marc Ferre )

Lorsque Margie Buchanan-Smith, qui travaille depuis longtemps dans le domaine humanitaire, a eu son entretien d’embauche pour l’un de ses premiers postes de terrain – au Soudan dans les années 1980 -, on lui a demandé : « Fondras-tu en larmes quand tu arriveras là-bas ? » « Non », a-t-elle répondu – et elle a obtenu le poste. À son arrivée toutefois, elle était l’une des seules femmes sur le terrain et on lui demandait constamment si elle s’en sentait capable.



Les choses ont changé depuis : des milliers de femmes œuvrent maintenant à tous les niveaux dans le domaine humanitaire. Toutefois, selon les leaders humanitaires avec qui les journalistes d’IRIN se sont entretenus et une étude sur le leadership humanitaire réalisée en 2011 par le Réseau d’apprentissage actif pour la redevabilité et la performance dans l’action humanitaire (ALNAP), les postes à responsabilité sont souvent occupés par des hommes blancs, en particulier sur le terrain et dans les ONG occidentales qui œuvrent à l’échelle internationale.



Les journalistes d’IRIN se sont entretenus avec des membres du personnel d’organisations non gouvernementales (ONG) dont les sièges sociaux se trouvent respectivement au Royaume-Uni, à Johannesburg et à Genève, ainsi qu’à des employés des sièges du Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF), du Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires des Nations Unies (OCHA) et du Programme alimentaire mondial (PAM).



Selon les praticiens, les programmes proactifs destinés à diversifier les équipes de direction, bien qu’utiles, ne s’attaquent pas à la source du problème : une culture de bourreau de travail difficile à concilier avec une vie de famille et, dans certains cas, une discrimination latente envers le personnel local et les femmes.



Si la parité hommes-femmes dans les postes à responsabilité sur le terrain et dans les sièges est loin d’être atteinte, les sièges sociaux des ONG présentent généralement de meilleurs résultats. En ce qui concerne la proportion de personnel local dans les postes à responsabilité, les agences des Nations Unies sont meilleurs que les ONG, selon l’ALNAP et des organismes individuels.



Parmi les agences des Nations Unies et les ONG internationales, certaines présentent un meilleur bilan que d’autres en termes de parité hommes-femmes. Les membres de la direction humanitaire d’Oxfam GB et de CARE International sont tous des femmes ; parmi les cadres supérieurs d’UNICEF et d’ActionAid, 41 et 43 pour cent respectivement sont des femmes ; et quatre des six directeurs d’ActionAid sont des femmes. Les statistiques concernant les membres du personnel local qui ont obtenu des postes à responsabilité ne sont pas disponibles, mais selon les personnes interrogées, elles sont faibles à l’extérieur des agences des Nations Unies.



Avantages de la diversité



Dans les domaines autres que l’humanitaire, la littérature démontre que les équipes diversifiées sont plus créatives et présentent une meilleure capacité à résoudre des problèmes. « Logiquement, cela s’applique aussi à la situation humanitaire – plus votre équipe est diversifiée, plus vous avez de chances de trouver une solution viable », a dit Kim Scriven, co-auteur du rapport de l’ALNAP.



D’après Margie Buchanan-Smith, principale auteur du rapport, une équipe diversifiée peut adopter différentes perspectives et approches – et même différentes valeurs –, ce qui convient tout à fait à l’environnement humanitaire. En effet, dans l’humanitaire, les organisations doivent travailler ensemble ou en collaboration avec des acteurs variés, des communautés locales aux gouvernements bénéficiaires en passant par les forces armées. 



Comme l’indique Mireia Cano Viñas, spécialiste de la question du genre dans les situations d’urgence auprès de CARE International : « Lorsqu’on évalue les situations d’urgence, on sépare les groupes de discussion en tenant compte du nombre d’hommes et de femmes, car ils...abordent des facettes différentes d’un même problème. C’est la même chose pour les postes à responsabilité ».



Susan Nicolai, qui a travaillé pendant 12 ans dans le domaine de la réponse d’urgence et occupe maintenant le poste de coordonnatrice adjointe du groupe sectoriel sur l’éducation de Save the Children, a émis l’hypothèse selon laquelle les cadres supérieurs masculins, historiquement plus nombreux, auraient délaissé certains secteurs à prédominance féminine, notamment la protection et l’éducation, qui sont systématiquement sous-financés dans les Processus d’appels consolidés (CAP).



Discrimination inconsciente





























La diversité en statistiques
OCHA : Environ 31 pour cent des postes à responsabilité de l’OCHA (P4 et P5) sont détenus par des femmes et 34 pour cent des P5 sont des femmes. Parmi les postes les plus haut placés, trois sur cinq, et notamment celui de chef de l’OCHA (Valerie Amos) sont occupés par des femmes. « C’est un bon début pour établir la norme, mais il y a encore beaucoup à faire à tous les niveaux… Nous n’avons pas besoin d’autres politiques en faveur de l’égalité, mais plutôt d’un engagement plus ferme pour les mettre en œuvre », a dit John Ging, directeur des opérations de l’OCHA.
UNICEF : Les postes d’intervention d’urgence représentent environ 30 pour cent du recrutement. Dans les 10 principaux pays où l’accélération du recrutement est une priorité, 41 pour cent des postes d’intervention d’urgence à l’international sont détenus par des femmes ; un tiers d’entre elles occupent les postes de direction les plus élevés. La plupart des candidats à ces postes sont cependant des hommes. « Celles qui ont passé beaucoup de temps sur le terrain sont parfois fatiguées des lieux d’affectation difficiles...ou alors leur situation familiale a changé. Nous voyons souvent plus de femmes occupant des postes à responsabilité dans les sièges sociaux des organisations ou dans les lieux d’affectation plus accueillants pour les familles », a dit Bintou Keita, directrice adjointe des relations client et de l’efficacité des ressources humaines de l’UNICEF.
PAM : En août 2011, 37 pour cent des 388 cadres intermédiaires et supérieurs étaient des femmes, et celles-ci étaient partagées également entre les postes sur le terrain et les postes au siège social. L’organisation s’est par ailleurs dotée d’une politique de parité hommes-femmes.
CARE International : En Europe et aux États-Unis, les femmes sont plus nombreuses que les hommes parmi le personnel humanitaire ; le conseil d’administration et les équipes de direction sont cependant composées en majorité d’hommes, sauf en Autriche et au Danemark. Au Pérou, au Canada et en Thaïlande, les équipes de direction comptent 50 pour cent d’hommes et 50 pour cent de femmes. Partout ailleurs, les femmes sont en minorité.
ActionAid : L’ONG est organisée selon un modèle de « fédération » : les différents bureaux sont considérés comme des entités nationales et gérés par des équipes locales. Les conseils d’administration doivent être composés de 50 pour cent d’hommes et de 50 pour cent de femmes et refléter la diversité de la population dans chacun des pays. L’atteinte de ces objectifs de diversité est évaluée chaque année. « Notre approche nous donne une longueur d’avance sur d’autres organisations », a dit Judith Davey, directrice de la performance et de la redevabilité d’ActionAid.

On ne peut que formuler des hypothèses pour expliquer la sous-représentation des femmes et du personnel local dans les postes à responsabilité. En effet, aucune étude officielle n’a été entreprise jusqu’à présent pour étudier la question. Dans ce contexte, les personnes interrogées ont identifié deux problèmes majeurs : la discrimination latente et la culture du travail humanitaire.



La discrimination n’est pas intentionnelle, a souligné Mme Buchanan-Smith. Là où elle existe, elle est plutôt « inconsciente et implicite ». Elle peut se manifester de manière indirecte, par exemple dans les qualités privilégiées par les organisations pour le recrutement de leur personnel. La candidature d’un travailleur de terrain local qui possède d’excellentes compétences pour traiter avec les communautés locales, négocier l’accès à certaines zones et mettre sur pied des programmes peut, par exemple, être rejetée parce qu’il ne maîtrise pas suffisamment l’anglais écrit et que le siège social de l’organisation a choisi de prioriser cette compétence.



Selon le rapport de l’ALNAP, les gens peuvent faire des suppositions discriminatoires et entretenir des préjugés sur les priorités, l’expérience et les compétences du personnel local. Le personnel local et les femmes qui ont réussi à obtenir des postes à responsabilité ont souvent dû travailler plus fort que leurs homologues recrutés à l’international pour bâtir leur crédibilité. Selon une travailleuse humanitaire sénégalaise ayant 10 ans d’expérience internationale dans les ONG et les agences des Nations Unies, « il est très difficile de passer d’un poste local à un poste international parce qu’il y a beaucoup de résistance interne… Les organisations ne mettent pas toujours le temps et les efforts nécessaires pour former leurs employés à travailler dans un environnement international, et elles n’y sont pas ouvertes ».



Résultat ? Le personnel local devient frustré et démotivé, ce qui crée un cercle vicieux. « Ceux qui réussissent y parviennent seulement parce qu’ils persévèrent inlassablement et rencontrent des gens qui leur donnent une chance », a-t-elle ajouté.

Difficile conciliation travail-famille



Pour ce qui est de la parité hommes-femmes dans les postes à responsabilité, l'ALNAP note qu'il est difficile de déterminer si les limites viennent d'une quelconque discrimination ou si elles sont plutôt dues au temps et à l'investissement personnels qu'exige la direction des opérations humanitaires. Cet élément peut en effet constituer un obstacle pour la femme qui, partout dans le monde, assume l’essentiel des responsabilités familiales.



Sans pour autant contredire ce qui précède, le directeur adjoint de la section humanitaire d'Oxfam Graham Mackay estime que la conciliation travail-famille pose problème aux deux sexes. M. Mackay, qui est le seul à avoir des enfants parmi les trois membres de l’équipe de direction du volet humanitaire d'Oxfam, a dit à IRIN : « J'ai un réel problème avec les voyages – c'est toujours difficile de faire les arrangements nécessaires...mais peut-être que la conciliation est légèrement plus facile pour moi que pour une femme ».



Bien qu'aucune étude n'ait été réalisée à ce sujet, plusieurs personnes interrogées ont dit connaître très peu de mères de famille ayant réussi à gravir les échelons supérieurs. Il y a plusieurs années, la totalité de l'équipe de direction d'Oxfam GB était composée de célibataires ou de divorcés, dont aucun n'avait d'enfant. Plutôt que de mettre les efforts sur leur mariage, plusieurs leaders accomplis se considéraient comme étant « mariés à leur travail » ou faisant un « sacrifice personnel ». Pour de nombreux travailleurs humanitaires, ceux qui occupent des postes à responsabilité doivent faire de longues heures de travail pour prouver leur engagement, a indiqué Mme Buchanan-Smith.



De nombreuses organisations ont fait des progrès au niveau de leur siège social. La plupart ont adopté des politiques d'équité hommes-femmes et offrent des formations sur le genre et la diversité. Certaines proposent des cours de leadership, comme le  programme pour le leadership des femmes d'ActionAid (Women’s Leadership Programme), auquel les hommes sont également encouragés à participer. Mais selon les personnes interrogées, notamment Mme Viñas, M. Mackay et Mme Amelia Bookstein (qui a travaillé pour la CAFOD, Save the Children et Oxfam et œuvre maintenant au sein de la Croix-Rouge britannique), certaines grandes ONG internationales sont encore reconnues pour perpétuer la réputation de macho bourré de testostérone qu’ont, historiquement, les membres des équipes d'urgence. « Je ne crois pas qu'il y ait d'amélioration au niveau de la diversité et je crois que c'est un grave problème...Je suis toujours agréablement surprise lorsque je rencontre une femme dans un poste de direction parce que c'est très rare », a dit Mme Bookstein à IRIN.



Solutions



La culture de bourreau de travail des organisations humanitaires n'est pas près de changer, ont noté plusieurs responsables. Les individus et les organisations doivent déployer davantage d'efforts et reconnaître que, même si des journées de travail de 16 heures sont souvent nécessaires lors de catastrophes soudaines, cela ne devrait pas être la norme, a dit Mme Buchanan-Smith.



Tous les programmes en faveur de la diversité ne pourront changer le fait qu'il est très difficile de trouver des travailleurs – homme ou femme – pour occuper des postes à long terme dans certains endroits, a souligné Shannon Maguire Mulholland, chef d’équipe pour la capacité d’intervention humanitaire auprès de l'UNICEF. « Dans des pays comme l'Afghanistan, il nous est très ardu de trouver des gens pour faire le travail, avant même de parler d'assurer une certaine diversité hommes-femmes dans les postes de direction », a-t-elle dit à IRIN, notant au passage que l'UNICEF offre davantage d'opportunités dans le secteur du développement que dans le secteur humanitaire pour les travailleuses humanitaires désirant s'établir et fonder une famille.



Il faut aussi être prêt à partir à la dernière minute pour répondre à des situations d'urgences imprévues, a dit Mme Nicolai de Save the Children. « Une femme peut décider de ne pas y aller. C'est à elle que revient la décision ». Mais les organisations peuvent tout de même tenter de mettre en place les meilleures conditions de travail et de vie possibles dans de telles circonstances en fournissant une bonne sécurité et de la nourriture et un hébergement décents, a dit Mme Viñas de CARE.



Selon des personnes interrogées, les organisations ont tout de même reconnu que le personnel local avait besoin de davantage de soutien dans son développement de carrière. Quelques grandes ONG internationales ont mis sur pied le Projet de renforcement des capacités d’urgence (Emergency Capacity Building, ECB), qui inclut un programme de développement du leadership en contexte humanitaire. Ce dernier permet au personnel local de développer ses aptitudes en leadership dans le cadre d'une formation d'un an suite à laquelle ils sont inscrits sur le tableau de service pour les postes à responsabilité. Jusqu'à maintenant, le programme affiche un taux de placement de 95 pour cent, selon Leonie Lonton, directrice des ressources humaines chez Save the Children, qui chapeaute le programme.



Le programme, s'il s'adresse également aux autres travailleurs humanitaires, vise principalement à renforcer les capacités du personnel local. « Ce sont les dirigeants de demain : ils occuperont potentiellement les postes de cadres intermédiaires et supérieurs », a dit Mme Lonton.



Si les ONG internationales ont fait des progrès dans le développement de carrière au cours des dernières années, il reste cependant beaucoup de travail à faire pour plusieurs organisations humanitaires, a dit M. Mackay d'Oxfam. Celui-ci suggère que les politiques en faveur de l'égalité des chances, qui exigent un processus de recrutement ouvert et compétitif pour tous les postes, pourraient nuire au développement de carrière de certaines personnes.



Certaines organisations ont néanmoins considérablement évolué et elles doivent montrer la voie aux retardataires, a dit Mme Buchanan-Smith. Elle a par ailleurs ajouté que la diversité pouvait se présenter sous une facette différente pour chaque ONG et agence des Nations Unies à travers le monde en fonction de son mandat, de son histoire et de sa structure organisationnelle – qu'il s'agisse d'une alliance, d'une fédération ou d'une autre entité. D’après Mme Nicolai, le secteur humanitaire est « prêt à s’auto-examiner » et « à se montrer critique envers lui-même afin d’apporter des changements dans le paysage humanitaire et dans la façon dont nous faisons notre travail. Ce n’est donc qu’une question de temps avant que les changements se produisent ».



aj/cb-gd/amz



This article was produced by IRIN News while it was part of the United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs. Please send queries on copyright or liability to the UN. For more information: https://shop.un.org/rights-permissions

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