On a beaucoup parlé de décentraliser le secteur humanitaire, trop focalisé sur le Nord, pour donner plus de pouvoir au personnel du Sud. Mais quelle est l’ampleur des changements réalisés ces dernières années ?
Une étude de 2012 évaluant la professionnalisation du secteur humanitaire et qui mettait l’accent sur l’affectation d’employés nationaux (locaux) dans les pays touchés a révélé que les progrès en la matière étaient insuffisants.
IRIN s’est entretenu avec des formateurs, des responsables de projets humanitaires et des personnes ayant suivi des formations au sujet du soutien reçu par les employés locaux pour se bâtir une carrière intéressante dans l’humanitaire.
Il est maintenant admis que les nationaux — que l’on parle d’individus, d’associations ou de professionnels — sont les premiers à répondre aux catastrophes et sont, dans de nombreux cas, les donateurs les plus généreux, même si cela reste difficile à chiffrer. Le nombre de catastrophes augmente d’année en année. Selon le Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (OCHA), elles ont été multipliées par deux au cours des 20 dernières années pour atteindre plus de 400 par an. Il est donc plus que jamais important d’aider le personnel humanitaire à se professionnaliser, à améliorer les normes du métier et à obtenir des qualifications professionnelles.
Les organisations d’aide humanitaire envoient de plus en plus de nationaux sur le terrain pour mener des programmes dans les régions difficiles — au Nord-Mali ou en Syrie, par exemple — en raison de l’accès souvent perturbé à ces régions et des inquiétudes croissantes concernant la sécurité des expatriés. Or, une fois que le personnel international peut revenir sur le terrain, les connaissances et l’expérience accumulées par les employés nationaux ne leur permettent pas toujours d’évoluer dans leur carrière.
Comme l’ont dit des travailleurs humanitaires sri lankais aux auteurs d’une étude sur l’ampleur de la professionnalisation du secteur humanitaire réalisée en 2010 à la demande de l’ELHRA (Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance) : « Après le départ de nombreuses ONG [organisations non gouvernementales] internationales, les employés locaux se sont retrouvés sans rien : pas de références, pas de certification, pas de travail. Comment peuvent-ils prouver qu’ils ont participé à l’intervention humanitaire ? »
Progrès
Certains aspects se sont cependant améliorés. Les organisations humanitaires collaborent plus étroitement que jamais pour renforcer les capacités du personnel local en réduisant la répétition inutile de formations identiques propres à chaque organisation, jusqu’à présent bien trop nombreuses.
La formation sécuritaire Staying Alive, par exemple, est en passe de devenir « une référence dans le secteur, tout comme la formation logistique en ligne certifiée par la Humanitarian Logistics Association. « Tout le monde s’accorde à dire que l’approche non coordonnée a été un échec », a dit Catherine Russ, responsable de l’apprentissage et du développement professionnel à Save the Children.
« Travailler ensemble donne plus de visibilité aux programmes et permet aux employés de se connaître et de voir ce qui se fait ailleurs », a dit Emmanuelle Lacroix, directrice des ressources humaines de People in Aid. « Cela fonctionne parce qu’il y a la volonté au niveau international d’avancer dans cette voie ».
Les normes s’améliorent également — ou au moins les systèmes instaurés pour les évaluer. Les organisations humanitaires se sont mises d’accord sur sept compétences essentielles pour les travailleurs humanitaires. Ces compétences sont de plus en plus souvent intégrées aux formations proposées par des organismes reconnus, comme les centres de formation professionnelle Bioforce ou RedR.
Ces compétences sont, entre autres, la capacité à appliquer les principes humanitaires, à s’adapter à un environnement tendu et à développer des rapports de collaboration. Ce cadre marque « la naissance de normes professionnelles dans notre secteur », se réjouit Mme Russ.
Consortiums de formation
Le Consortium of British Humanitarian Agencies (CBHA) et le projet de renforcement des capacités des secours d’urgence (Emergency Capacity Building, ECB) s’inspirent également de ces compétences dans leurs formations humanitaires internationales et dans leurs programmes de formation à l’encadrement, menés en Ouganda, au Kenya, en Éthiopie, au Niger, en Indonésie, au Bangladesh, en Bolivie et au Soudan du Sud. Ces programmes sont par ailleurs conçus pour être adaptés aux différentes réalités culturelles, accessibles — une grande partie des cours se font sur Internet — et assurés de manière pratique, avec l’aide de coachs et de mentors.
On constate une prise de conscience croissante quant au fait qu’un master en développement ou en études humanitaires n’est pas essentiel pour obtenir un emploi dans le secteur et que les nouveaux certificats et diplômes par modules axés sur les connaissances pratiques permettent d’acquérir les compétences nécessaires. « Cela fait sensiblement baisser les coûts. Il est possible de développer ses compétences module par module si l’on n’a pas assez de temps ou d’argent pour suivre un master », a expliqué Mme Russ. (Les agences des Nations Unies exigent cependant toujours un diplôme de master pour les postes supérieurs.)
Les universités et les organisations humanitaires collaborent de plus en plus pour mettre au point de telles formations. La Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge propose par exemple, en partenariat avec l’université de Manchester et d’autres établissements, des formations diplômantes en santé mondiale, en diplomatie humanitaire, en leadership dans le secteur du volontariat et en gestion des catastrophes.
Selon Mme Russ, s’il est toujours difficile de s’y retrouver dans l’offre mondiale de formation dans le domaine de l’humanitaire, c’est cependant plus facile qu’avant. Save the Children a lancé une initiative, la Humanitarian and Leadership Academy, pour simplifier les choses en instaurant un guichet unique rassemblant toutes les informations qui existent sur tous les types de carrières possibles dans le secteur.
Formés, et ensuite ?
Mais former pour former n’a aucun intérêt. IRIN s’est entretenu avec plusieurs employés nationaux d’ONG et d’agences des Nations Unies et la plupart d’entre eux disaient avoir suivi de nombreuses formations, mais que celles-ci n’avaient conduit à aucun changement notable dans leur carrière.
« J’ai suivi environ sept formations de perfectionnement professionnel en six ans, mais le problème c’est qu’après les avoir achevées, je ne peux pas m’en servir. Rien ne change », a dit une travailleuse humanitaire à Dakar, centre d’activité d’Afrique de l’Ouest. Malgré ses compétences en tant que spécialiste des affaires humanitaires, elle n’a pu obtenir aucun emploi correspondant à ses capacités. « Je suis sous-utilisée. L’organisation a investi en moi, mais elle ne profite pas au mieux de mes compétences ».
Selon Sarah Lumsdon, responsable de projet stratégique chargée de la gestion et la coordination humanitaire à Oxfam, de nombreuses organisations manquent de temps pour bien s’occuper de leurs employés, les aider à progresser ou même simplement leur apporter un minimum de soutien et de retours sur la manière dont ils travaillent. « Il est inutile d’offrir une formation à des employés s’il n’y a aucun suivi. Cela continue pourtant de se produire », a-t-elle dit.
Les employés nationaux soulignent que ce ne sont pas seulement les questions de logistique et de coût qui entravent les possibilités d’apprentissage, mais aussi la culture et l’organisation des ONG qui font que ces formations ne sont pas mises à profit.
Malgré l’offre étendue de formations, a dit un travailleur humanitaire sénégalais à IRIN, les salariés recrutés localement se sentent souvent coincés. « De nombreux employés nationaux sont très frustrés. Certains conservent le même poste depuis 28 ans. Je crois que le personnel national devrait pouvoir progresser professionnellement. Beaucoup de promesses ont été faites, mais rien ne change. »
Moumouni Komi, chef du service financier et administratif de l’ONG Agriculteurs français et développement international (AFDI) au Burkina Faso, est titulaire d’un diplôme délivré à l’issu d’une formation en administration dispensée par Bioforce et a récemment participé à la formation en développement du leadership de l’ECB à Ouagadougou, la capitale du Burkina Faso. « J’espérais me servir de cette formation pour former à mon tour d’autres personnes, mais je n’ai pas encore pu réaliser cet objectif », a-t-il dit.
Le problème pour de nombreux employés, c’est qu’il n’y a pas de poste disponible vers lequel s’élever pour démontrer ses nouvelles capacités de leadership.
Selon Mme Lumsdon, il faut aider davantage les cadres intermédiaires à se bâtir une carrière intéressante. Presque toute l’attention est actuellement portée sur les cadres supérieurs.
Comment y parvenir ?
Selon les professionnels, les choses avancent, mais d’importantes lacunes subsistent. Le nombre de programmes de formation augmente d’année en année, mais selon Mme Lumsdon, davantage de formations destinées aux cadres sont nécessaires, notamment dans les centres d’activité régionaux, où le besoin s’en fait le plus sentir.
Il est probable que le nombre d’emplois ouverts aux nationaux dans le cadre des interventions humanitaires augmente étant donné l’expansion annuelle du secteur (le financement humanitaire mondial a atteint 17,1 milliards de dollars en 2011).
Mais « montrez-nous l’argent », s’est exclamé un blogueur travaillant dans le secteur. Les bailleurs de fonds croient au renforcement des capacités, sans pour autant débloquer suffisamment de fonds à cet effet. Les programmes de formations du CBHA-ECB ont été suspendus, car les financements accordés par le Royaume-Uni se sont épuisés.
« Tout le monde est responsable du perfectionnement du personnel : l’organisation, le bailleur de fonds et l’employé concerné », a dit M. Komi. « Les budgets des ONG et des bailleurs de fonds laissent très peu de place au développement des capacités du personnel et privilégient les coûts directs des projets [...] Plutôt que de renforcer les capacités du personnel national, les postes les plus difficiles sont alors souvent attribués à des employés étrangers déjà formés », a-t-il expliqué, ajoutant que les formations humanitaires, qui coûtent en moyenne 850 euros, sont très onéreuses pour les employés nationaux.
« Les systèmes éducatifs ont généralement besoin de bienfaiteurs, a dit Mme Lumsdon, que ce soit le gouvernement, dans anciens élèves ou des investisseurs privés ». Mais les bailleurs de fonds qui accordent des financements d’urgence à court terme, comme l’office humanitaire de la Communauté européenne (ECHO), sont généralement réticents à financer des initiatives de développement professionnel à long terme.
Aller plus loin
Dans son étude, l’ELHRA a également proposé d’autres innovations, comme mettre sur pied une association professionnelle internationale de travailleurs humanitaires supervisant les différents secteurs d’activité humanitaire et se basant sur des compétences communes. L’organisme a aussi suggéré de délivrer à chaque travailleur humanitaire un « passeport » d’apprentissage et de développement sur lequel les employés inscriraient leurs compétences et les formations suivies pertinentes. Une certification des travailleurs humanitaires compte également parmi les propositions de l’ELHRA.
Selon les auteurs de cette étude, pour être réellement professionnel, il faudrait pouvoir se baser sur une quelconque attestation de qualité pour juger des compétences des employés. En effet, au lendemain du séisme qui a secoué le Pakistan en 2005, par exemple, le RedR a formé 2 000 employés de terrain, mais en l’absence de toute certification, ils n’ont pas pu facilement utiliser leurs compétences ailleurs.
Il faudra du temps avant que ces idées deviennent réalité, ont dit des personnes interrogées. Mais le secteur progresse néanmoins vers plus de redevabilité et de professionnalisation, a dit Cathy Violland, responsable de pôle chez Bioforce. « Si vous observez la tendance, nous allons au moins dans la bonne direction en matière de changement des rôles : le personnel international a de plus en plus une fonction de soutien technique et les employés nationaux prennent de plus en plus la direction des programmes ».
Selon Mme Lumsdon, l’approche par consortium est la voie à suivre et c’est cela que les bailleurs de fonds doivent soutenir.
« En définitive, nous devons baser tout notre travail sur cette question : travaillons-nous pour le bien du secteur ou pour notre propre bien », a-t-elle dit.
aj/cb –ld/amz
Une étude de 2012 évaluant la professionnalisation du secteur humanitaire et qui mettait l’accent sur l’affectation d’employés nationaux (locaux) dans les pays touchés a révélé que les progrès en la matière étaient insuffisants.
IRIN s’est entretenu avec des formateurs, des responsables de projets humanitaires et des personnes ayant suivi des formations au sujet du soutien reçu par les employés locaux pour se bâtir une carrière intéressante dans l’humanitaire.
Il est maintenant admis que les nationaux — que l’on parle d’individus, d’associations ou de professionnels — sont les premiers à répondre aux catastrophes et sont, dans de nombreux cas, les donateurs les plus généreux, même si cela reste difficile à chiffrer. Le nombre de catastrophes augmente d’année en année. Selon le Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (OCHA), elles ont été multipliées par deux au cours des 20 dernières années pour atteindre plus de 400 par an. Il est donc plus que jamais important d’aider le personnel humanitaire à se professionnaliser, à améliorer les normes du métier et à obtenir des qualifications professionnelles.
Les organisations d’aide humanitaire envoient de plus en plus de nationaux sur le terrain pour mener des programmes dans les régions difficiles — au Nord-Mali ou en Syrie, par exemple — en raison de l’accès souvent perturbé à ces régions et des inquiétudes croissantes concernant la sécurité des expatriés. Or, une fois que le personnel international peut revenir sur le terrain, les connaissances et l’expérience accumulées par les employés nationaux ne leur permettent pas toujours d’évoluer dans leur carrière.
Comme l’ont dit des travailleurs humanitaires sri lankais aux auteurs d’une étude sur l’ampleur de la professionnalisation du secteur humanitaire réalisée en 2010 à la demande de l’ELHRA (Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance) : « Après le départ de nombreuses ONG [organisations non gouvernementales] internationales, les employés locaux se sont retrouvés sans rien : pas de références, pas de certification, pas de travail. Comment peuvent-ils prouver qu’ils ont participé à l’intervention humanitaire ? »
Progrès
Certains aspects se sont cependant améliorés. Les organisations humanitaires collaborent plus étroitement que jamais pour renforcer les capacités du personnel local en réduisant la répétition inutile de formations identiques propres à chaque organisation, jusqu’à présent bien trop nombreuses.
| Ressources sur les formations humanitaires |
| Le guide suffisamment bon du projet ECB |
| L’université de Manchester et la FICR |
| L’ELRHA et son étude, qui présente en annexe une liste des formations humanitaires |
| RedR |
| Le projet Context d’Oxfam |
| Sphere |
| Professionals in Humanitarian Assistance and Protection (PHAP) |
| Université d’Oxford Brookes |
| Cadre de compétences pour l’aide humanitaire et l’aide au développement |
« Travailler ensemble donne plus de visibilité aux programmes et permet aux employés de se connaître et de voir ce qui se fait ailleurs », a dit Emmanuelle Lacroix, directrice des ressources humaines de People in Aid. « Cela fonctionne parce qu’il y a la volonté au niveau international d’avancer dans cette voie ».
Les normes s’améliorent également — ou au moins les systèmes instaurés pour les évaluer. Les organisations humanitaires se sont mises d’accord sur sept compétences essentielles pour les travailleurs humanitaires. Ces compétences sont de plus en plus souvent intégrées aux formations proposées par des organismes reconnus, comme les centres de formation professionnelle Bioforce ou RedR.
Ces compétences sont, entre autres, la capacité à appliquer les principes humanitaires, à s’adapter à un environnement tendu et à développer des rapports de collaboration. Ce cadre marque « la naissance de normes professionnelles dans notre secteur », se réjouit Mme Russ.
Consortiums de formation
Le Consortium of British Humanitarian Agencies (CBHA) et le projet de renforcement des capacités des secours d’urgence (Emergency Capacity Building, ECB) s’inspirent également de ces compétences dans leurs formations humanitaires internationales et dans leurs programmes de formation à l’encadrement, menés en Ouganda, au Kenya, en Éthiopie, au Niger, en Indonésie, au Bangladesh, en Bolivie et au Soudan du Sud. Ces programmes sont par ailleurs conçus pour être adaptés aux différentes réalités culturelles, accessibles — une grande partie des cours se font sur Internet — et assurés de manière pratique, avec l’aide de coachs et de mentors.
On constate une prise de conscience croissante quant au fait qu’un master en développement ou en études humanitaires n’est pas essentiel pour obtenir un emploi dans le secteur et que les nouveaux certificats et diplômes par modules axés sur les connaissances pratiques permettent d’acquérir les compétences nécessaires. « Cela fait sensiblement baisser les coûts. Il est possible de développer ses compétences module par module si l’on n’a pas assez de temps ou d’argent pour suivre un master », a expliqué Mme Russ. (Les agences des Nations Unies exigent cependant toujours un diplôme de master pour les postes supérieurs.)
Les universités et les organisations humanitaires collaborent de plus en plus pour mettre au point de telles formations. La Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge propose par exemple, en partenariat avec l’université de Manchester et d’autres établissements, des formations diplômantes en santé mondiale, en diplomatie humanitaire, en leadership dans le secteur du volontariat et en gestion des catastrophes.
Selon Mme Russ, s’il est toujours difficile de s’y retrouver dans l’offre mondiale de formation dans le domaine de l’humanitaire, c’est cependant plus facile qu’avant. Save the Children a lancé une initiative, la Humanitarian and Leadership Academy, pour simplifier les choses en instaurant un guichet unique rassemblant toutes les informations qui existent sur tous les types de carrières possibles dans le secteur.
Formés, et ensuite ?
Mais former pour former n’a aucun intérêt. IRIN s’est entretenu avec plusieurs employés nationaux d’ONG et d’agences des Nations Unies et la plupart d’entre eux disaient avoir suivi de nombreuses formations, mais que celles-ci n’avaient conduit à aucun changement notable dans leur carrière.
« J’ai suivi environ sept formations de perfectionnement professionnel en six ans, mais le problème c’est qu’après les avoir achevées, je ne peux pas m’en servir. Rien ne change », a dit une travailleuse humanitaire à Dakar, centre d’activité d’Afrique de l’Ouest. Malgré ses compétences en tant que spécialiste des affaires humanitaires, elle n’a pu obtenir aucun emploi correspondant à ses capacités. « Je suis sous-utilisée. L’organisation a investi en moi, mais elle ne profite pas au mieux de mes compétences ».
| Conseils aux employés nationaux |
| Emmanuelle Lacroix, directrice des ressources humaines, People in Aid « Mon principal conseil : utilisez votre réseau de contacts. Accumulez les expériences. Dès le début, soyez clair sur vos objectifs. Consultez l’ELHRA et assurez-vous que vos compétences puissent être valorisées ailleurs. Établissez un plan. » |
| Catherine Russ, responsable de l’apprentissage et du développement professionnel, Save the Children « Les employés doivent avoir une idée de leurs objectifs. On ne peut pas avoir une approche simplement générique de sa carrière. Par exemple, voulez-vous être responsable de projet ou travailler dans la santé ? Trouvez des sites Internet offrant des informations en matière d’orientation professionnelle. Développez au maximum vos compétences. » |
| Cathy Violland, responsable de pôle, Bioforce « Essayez d’intégrer le plus de réseaux humanitaires que vous pouvez, que ce soit des évènements, des séminaires ou par le biais d’organismes de formation comme Bioforce. Soyez cohérent dans vos objectifs. » |
| Sarah Lumsdon, responsable de projet stratégique chargée de la gestion et la coordination humanitaire, Oxfam « Acquérez une spécialisation technique, c’est la meilleure façon d’être recruté. Essayez de suivre une formation à distance. Perfectionnez votre connaissance des langues étrangères. Présentez-vous bien, vous n’avez aucune excuse pour ne pas savoir rédiger un CV satisfaisant. Faites attention à ne pas dépenser beaucoup d’argent dans de nombreuses formations sans avoir un objectif clair en tête. » |
| Allegra Baiocchi, directrice de l’OCHA en Afrique de l’Ouest « Développez vos compétences de base, notamment vos aptitudes rédactionnelles et votre connaissance des langues. Maîtrisez l’anglais. Soyez attentif à toutes les opportunités pouvant vous permettre de diversifier votre expérience. Privilégiez les propositions moins populaires : les contrats à court terme ou les zones d’urgence dans lesquelles les autres ne veulent pas travailler. N’ayez jamais le sentiment d’être inférieur à vos homologues. Nous savons tous que le JPO [administrateur auxiliaire des Nations Unies] qui possède la confiance d’un chef de bureau est le genre de personne qui a de l’avenir. N’oubliez pas ce que vous avez à offrir que les autres n’ont pas : mémoire institutionnelle, connaissance des dynamiques politiques de votre pays, leçons apprises lors de situations d’urgence passées. N’hésitez pas à contredire les expatriés lorsqu’ils commentent ce qui se passe dans votre pays sans manifestement savoir de quoi ils parlent. Prenez des initiatives. Demandez conseil à vos supérieurs. Intégrer la liste des candidats [pour travailler avec les Nations Unies]. Postulez, postulez, postulez. » |
| Moussa Ndiaye, directeur administratif, OCHA « Ma méthode, c’est de ne pas passer plus de quatre ans au même poste, sinon on devient moins compétitif. Il faut toujours avoir de nouveaux défis à surmonter. Je prends des initiatives. J’ai un vaste réseau de contacts. La mobilité est ce qu’il y a de plus important. Votre carrière ne doit pas ressembler à un long fleuve tranquille. Vous devez tenir les rênes de votre vie. » |
| Moumouni Komi, chef de service financier et administratif, AFDI « Les employés nationaux ne font pas l’effort de chercher des possibilités de formation. Ils se disent que leur employeur ne leur en donnera pas l’autorisation. Mais il faut tenter. Il existe des systèmes de soutien externe, des bourses, par exemple, qui peuvent aider [pour financer des formations]. Avant de signer votre contrat, demandez d’inclure le budget de formation aux clauses [...] Essayez d’économiser pour financer des formations courtes. Demandez à votre employeur de vous fournir du matériel pédagogique adapté. Encouragez les dialogues avec les responsables d’autres ONG concernant la manière dont ils forment leurs employés. Faites comprendre à votre employeur qu’en investissant dans les capacités de leurs employés nationaux, ils les motivent à s’engager davantage et améliorent ainsi la qualité de leurs programmes. » |
Les employés nationaux soulignent que ce ne sont pas seulement les questions de logistique et de coût qui entravent les possibilités d’apprentissage, mais aussi la culture et l’organisation des ONG qui font que ces formations ne sont pas mises à profit.
Malgré l’offre étendue de formations, a dit un travailleur humanitaire sénégalais à IRIN, les salariés recrutés localement se sentent souvent coincés. « De nombreux employés nationaux sont très frustrés. Certains conservent le même poste depuis 28 ans. Je crois que le personnel national devrait pouvoir progresser professionnellement. Beaucoup de promesses ont été faites, mais rien ne change. »
Moumouni Komi, chef du service financier et administratif de l’ONG Agriculteurs français et développement international (AFDI) au Burkina Faso, est titulaire d’un diplôme délivré à l’issu d’une formation en administration dispensée par Bioforce et a récemment participé à la formation en développement du leadership de l’ECB à Ouagadougou, la capitale du Burkina Faso. « J’espérais me servir de cette formation pour former à mon tour d’autres personnes, mais je n’ai pas encore pu réaliser cet objectif », a-t-il dit.
Le problème pour de nombreux employés, c’est qu’il n’y a pas de poste disponible vers lequel s’élever pour démontrer ses nouvelles capacités de leadership.
Selon Mme Lumsdon, il faut aider davantage les cadres intermédiaires à se bâtir une carrière intéressante. Presque toute l’attention est actuellement portée sur les cadres supérieurs.
Comment y parvenir ?
Selon les professionnels, les choses avancent, mais d’importantes lacunes subsistent. Le nombre de programmes de formation augmente d’année en année, mais selon Mme Lumsdon, davantage de formations destinées aux cadres sont nécessaires, notamment dans les centres d’activité régionaux, où le besoin s’en fait le plus sentir.
Il est probable que le nombre d’emplois ouverts aux nationaux dans le cadre des interventions humanitaires augmente étant donné l’expansion annuelle du secteur (le financement humanitaire mondial a atteint 17,1 milliards de dollars en 2011).
Mais « montrez-nous l’argent », s’est exclamé un blogueur travaillant dans le secteur. Les bailleurs de fonds croient au renforcement des capacités, sans pour autant débloquer suffisamment de fonds à cet effet. Les programmes de formations du CBHA-ECB ont été suspendus, car les financements accordés par le Royaume-Uni se sont épuisés.
« Tout le monde est responsable du perfectionnement du personnel : l’organisation, le bailleur de fonds et l’employé concerné », a dit M. Komi. « Les budgets des ONG et des bailleurs de fonds laissent très peu de place au développement des capacités du personnel et privilégient les coûts directs des projets [...] Plutôt que de renforcer les capacités du personnel national, les postes les plus difficiles sont alors souvent attribués à des employés étrangers déjà formés », a-t-il expliqué, ajoutant que les formations humanitaires, qui coûtent en moyenne 850 euros, sont très onéreuses pour les employés nationaux.
« Les systèmes éducatifs ont généralement besoin de bienfaiteurs, a dit Mme Lumsdon, que ce soit le gouvernement, dans anciens élèves ou des investisseurs privés ». Mais les bailleurs de fonds qui accordent des financements d’urgence à court terme, comme l’office humanitaire de la Communauté européenne (ECHO), sont généralement réticents à financer des initiatives de développement professionnel à long terme.
Aller plus loin
Dans son étude, l’ELHRA a également proposé d’autres innovations, comme mettre sur pied une association professionnelle internationale de travailleurs humanitaires supervisant les différents secteurs d’activité humanitaire et se basant sur des compétences communes. L’organisme a aussi suggéré de délivrer à chaque travailleur humanitaire un « passeport » d’apprentissage et de développement sur lequel les employés inscriraient leurs compétences et les formations suivies pertinentes. Une certification des travailleurs humanitaires compte également parmi les propositions de l’ELHRA.
Selon les auteurs de cette étude, pour être réellement professionnel, il faudrait pouvoir se baser sur une quelconque attestation de qualité pour juger des compétences des employés. En effet, au lendemain du séisme qui a secoué le Pakistan en 2005, par exemple, le RedR a formé 2 000 employés de terrain, mais en l’absence de toute certification, ils n’ont pas pu facilement utiliser leurs compétences ailleurs.
Il faudra du temps avant que ces idées deviennent réalité, ont dit des personnes interrogées. Mais le secteur progresse néanmoins vers plus de redevabilité et de professionnalisation, a dit Cathy Violland, responsable de pôle chez Bioforce. « Si vous observez la tendance, nous allons au moins dans la bonne direction en matière de changement des rôles : le personnel international a de plus en plus une fonction de soutien technique et les employés nationaux prennent de plus en plus la direction des programmes ».
Selon Mme Lumsdon, l’approche par consortium est la voie à suivre et c’est cela que les bailleurs de fonds doivent soutenir.
« En définitive, nous devons baser tout notre travail sur cette question : travaillons-nous pour le bien du secteur ou pour notre propre bien », a-t-elle dit.
aj/cb –ld/amz
This article was produced by IRIN News while it was part of the United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs. Please send queries on copyright or liability to the UN. For more information: https://shop.un.org/rights-permissions
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